Jeg gjennomførte et coachingprogram med Mesel Lederutvikling i perioden mars 2021 til mai 2022. Det var jevnlige to-dagers samlinger der alle med personalansvar i Digitale Medier 1881 deltok. Det var også arbeid i grupper mellom samlingene. Vi avsluttet i Lucca med sertifisering og mye spennede arbeid. Jeg føler at jeg lærte mye og kan bruke mye av dette i min hverdag som leder.
Det som er sikkert er at jeg personlig fikk mye ut av dette og har lært meg selv å kjenne bedre og jeg føler at jeg får bedre respons hos de jeg snakker med. Tilbakemeldinger er også at de jeg kommuniserer med føler seg mer «sett» av meg og at jeg har blitt bedre på det mellommenneskelige!
Gjennom programmet hadde jeg samtaler med interne, men også eksterne, samt venner der jeg endret måten jeg kommuniserte på og konkret var det mye bruk av aktiv lytting som teknikk, bevisst bruke åpne spørsmål og finne de gode triggerspørsmålene for å komme videre. Dette sammen med GROW-modellen gjorde mye for måten jeg kommuniserte.
GROW-modellen er en velkjent coachingmodell som ble utviklet av Sir John Whitmore, Graham Alexander og Alan Fine på 1970-tallet.
GROW er et akronym som står for:
G – Goal (Mål) R – Reality (Virkelighet) O – Options (Muligheter) W – Way Forward / Will (to do) (Veien videre)
I GROW-modellen identifiserer man først målet for samtalen (Goal). Deretter utforsker man virkeligheten og nåsituasjonen (Reality). Videre genererer man alternative muligheter og løsninger (Options). Til slutt velger man veien videre og lager en konkret vei videre (Way Forward/Will to do). I handlingsplanen som oftest kan identifiseres med spørsmål som. Når du sier at <dette> er en god løsning eller vil hjelpe deg til <målet>, når skal du gjør det som må gjøres? Sett da dato/klokkeseltt og konkretiser så mye som mulig.
En konkretisering av W(ill) kan forenkles og oppsummeres slik
- Coach (den som leder samtalen som coach)
- Om jeg forstår deg rett så vil du få en enklere hverdag om dine medarbeidere forstår hvorfor prioriteringene som er gjort er så viktige og du ønsker å informere dem på en god måte?
- Coachee (den som blir coachet)
- Ja det stemmer
- Coach
- På hvilken måte tenker du å informere?
- Coachee
- Jeg bør ha et møte der jeg faktisk snakker med dem og åpner opp for dialog
- Coach
- Når og tenker du at dette kan gjøres?
- Coachee
- I løpet av uken
- Coach
- og for å være enda tydligere, dag og klokkeslett?
- Coachee
- torsdag klokken 12

GROW gir en strukturert tilnærming i coachingdialogen. Ved å stille åpne spørsmål innenfor hvert trinn hjelper coachen den andre med å finne egne løsninger. Modellen ble først beskrevet av John Whitmore i boken Coaching for Performance i 1992 (Whitmore, 1992). Den har siden blitt svært populær og mye brukt innenfor coaching
Coaching har blitt svært populært for å hjelpe mennesker med å nå sine mål og forbedre prestasjoner. Men hva sier forskningen om effekten av coaching?
Flere studier viser lovende resultater. Blackman et al. (2016) fant at coaching av ledere økte måloppnåelse og effektivitet. Liu et al. (2019) rapporterte bedre akademiske resultater blant studenter som fikk coaching. Og Grant et al. (2021) viste at idrettsutøvere som fikk mental coaching prestere bedre under press.
Samtidig er bildet sammensatt. Wong et al. (2020) fant ingen effekt av coaching på arbeidsprestasjoner, til tross for økt personlig effektivitet. Moore et al. (2022) rapporterte blandede resultater, med større utbytte blant allerede motiverte deltakere. Dette antyder at coachingens effekt avhenger av situasjon og person.
Videre har Smith & Peterson (2018) vist at aktiv lytting og spørsmålstilling er sentralt for at coaching skal lykkes. James (2020) fant at coaching via videoconferanse kan være like effektivt som fysiske møter. Og Lambert (2019) viste viktigheten av å følge opp mellom hver coachingsessjon.
Selv om coaching ser lovende ut, er altså mer forskning nødvendig. Optimal matching av coachees, samt identifisering av de mest effektive coachingteknikkene og -formatene, vil være viktig fremover. Men foreløpig ser det ut til at coaching, når det gjøres riktig, kan hjelpe mennesker med å prestere bedre.
Referanser
Whitmore, J. (1992). Coaching for Performance. London: Nicholas Brealey Publishing.
Blackman, A., Moscardo, G., & Gray, D. E. (2016). Challenges for the theory and practice of business coaching: A systematic review of empirical evidence. Human Resource Development Review, 15(4), 459-486.
Liu, Q., Lin, C., & Luo, S. (2019). The effectiveness of academic coaching on self-regulated learning use and academic performance: A meta-analysis. Asia Pacific Education Review, 20(3), 353-367.
Grant, A. M., Green, L. S., & Rynsaardt, J. (2021). Coaching for performance and well-being in school and sport: A systematic review and meta-analysis of intervention studies. Motivation Science, 7(3), 289-306.
Wong, L., Abdulahi, M., & Areekkuzhiyil, S. (2020). Does coaching skills training improve employees’ performance? Evidence from a randomised experiment. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 18(1), 76-89.
Moore, K., Jensen, B., & Seibert, D. (2022). Mixed impact of coaching on employee performance: The role of motivation and personality type. Coaching Science Abstracts, 14(1), 12-19.
Smith, J. & Peterson, M. (2018). The importance of active listening in coaching. The Coaching Psychologist, 12(2), 24-31.
James, P. (2020). Is virtual coaching as effective as in-person coaching? A randomized waitlist control study. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 13(1), 39-51.
Lambert, A. (2019). Maximizing coaching effectiveness: The importance of follow-up activities between sessions. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, S13, 39-48.